CTO教育思想库 | 李平：T型战略与阴阳悖论——专精特新如何平衡聚焦与多元
编者按
华东师大上海国际首席技术官学院CTO教育思想库系列，汇集学院教授、导师和特邀嘉宾的演讲、讲课或发表的文章，以原创思想成果与广大学员和社会公众分享。这些知识和思想成果多方位、跨领域，体现学院确立的人才培养理念，即将科技与管理结合、技术与商业化整合、“科学家精神”与“企业家精神”融合。
今天我们编发宁波诺丁汉大学李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院终身正教授李平的思想。李平教授于2022年6月16日在我院“名师大讲堂”第14讲上发表了“T型战略与阴阳悖论——专精特新如何平衡聚焦与多元”的主题演讲。以下为演讲内容精编。
今天给大家分享的题目是：T型战略与阴阳平衡——专精特新企业聚焦多元平衡。首先介绍背景，中国产业生态布局与产业体系重视专精特新企业的发展。传统产业生态以追赶为起步，以价值链下游需求为起步，以低端市场低成本模式为起步，以模仿国家先进企业为起步。可以看得出我们只是追赶者，导致长期缺乏对上游“五基”的重视，包括基础零配件、基础材料、基础工艺、基础设备，仪器机床、基础工业软件等。我们对“五基”的长期忽略，同时我们进口原材料，进口设备，进口工艺、进口技术、进口软件、进口零配件组装，市场端以低成本作为竞争优势。这种经济发展模式在早期是非常必要的，也是不得不采取的一个措施，但是长期以往就会卡脖子，我们需要转型升级，从这个“五基”做起。
同样，产业以模仿为主，缺乏创新，严重同质化，大家都靠低成本竞争，没有重视以创新为核心的差异化竞争。那么表现出来的就是中国的产业集群是高度同质化的红海竞争，而发达国家的产业集群高度差异化，不管是纵向供应链的或者是横向的，做同样产品的差异非常大，在一个类别里的不同细分市场，差异化程度非常高，所以竞争形态表现为蓝海。
01
专精特新与单项冠军
专精特新和单项冠军的本质是精一。专精特新小巨人指比较小的企业（1-5亿左右），而单项冠军一般都在50-100亿，也有10-30亿。相对来说单项冠军比专精特新小巨人大，不局限于上游，业务既有to B也有to C；而专精特新小巨人主要的都是在上游，业务为to B模式。但是他们的共同特征都是针对细分市场，专精在细分市场生根，本质是精英，我把它叫做精一赢家。
赢家的概念主要来源于德国西蒙教授提出的隐形冠军，定义是在全球市场占有率前三名，即在大洋洲、亚洲、欧洲、北美洲等层面上的前三名。不再拘泥于冠军，而包括第二名亚军，第三名季军，这跟中国的专精特新小巨人的定义也高度符合。专精特新小巨人和单项冠军在工信部的定义中是至少在省级前三名，实际上很多获得这种称号的企业都是全国前三名，有些是在全球也做到前三名，所以我就把它统称为精一赢家。他们的特点就是把聚焦专注战略以及差异化战略融合在一起。精一是聚焦专注，赢家就是差异化独特的价值。所以精一赢家整合了聚焦与差异化两大战略。
迈克尔·波特三大战略：聚焦，差异化和低成本。把波特的三个战略进一步细化可以找到两个维度，一个维度就是聚焦专注与多元化维度；第二个低成本与价值化，高价值等于差异化。这两个维度来看就可以发现一个2×2的矩阵。第一个矩阵是聚焦专注＋低成本。第二个是聚焦专注＋差异化／高价值。第三个多元化＋低成本。第四个多元化＋差异化／高价值。精一赢家的底层逻辑是第二个象限，不仅如此，还有新的内容。
精一赢家在细分领域掌握独门绝技，产品与服务具备不可替代性。据我的初步研究，他们研发投入大约都在5%~6%，最重要是其处在价值链的顶端，而且常在最顶端，与龙头企业的唯一区别就是市场规模有限，很难做大，但利润率特高 (30%～70%)。同样具有话语权，也能参与制定游戏规则，等于就是上游的龙头企业，可以被称为“小龙头”。相对下游的大龙头相对小一些，但是在整个价值链的两端都具有话语权。
现有的文献除了聚焦和差异化以外，还常常提到相关多元化。相关多元化具有战略布局的优越性，在规模上可以做得大，相关方面的能力得到进一步发挥，所以相关多元化是一个好的战略选择。因为对比单一市场和不相关多元化，相关多元化的绩效相对更好，所以文献一般强调相关多元。相关多元化有来自上游或者下游的集成，可以从市场端相关，也可以与价值链的上游技术原材料、技术、工艺相关，相关多元化到底在哪方面相关在文献中并没有明确说明。精一赢家如果有相关多元化，那么相关性来自于上游，下游可以相关多元化，不管是上游还是下游，相关多元化的核心竞争力呢都源自于精一。因为他们在最开始的时候，所有的企业都是从一个产品、一个技术、一个市场、一个顾客群开始的，逐步走向了别的路径。在它后期的发展中可以演变为聚焦或者多元化，这两者是否可以融合，互为杠杆？上游能不能聚焦５G？下游能不能相关多元化？这就形成了一个新思路，启发我提出了T型战略。
T型战略主要的内容有两个：一是纵向深耕单一聚焦领域，主要以技术原创和对市场的洞见，依靠技术的核心竞争力；二是横向扩展多元化的市场应用场景，具有开放的潜力。这就是聚焦与多元化这一对悖论的平衡与整合，以及价值链上游的聚焦和下游多元化两者结合，上游聚焦与下游多元化形成一个良性的循环，使一对矛盾化解为一对互为杠杆的良性循环。从经济学的角度看，就是上游规模效应。上游的技术在下游应用的时候并没有增加很多成本，同样一个技术可以应用在多个不同的市场领域，上游的规模效应加下游的组合效应。组合效应（Economy of Scope）中文翻译成范围效应，我觉得范围似乎有地理的意味，跟规模效应没有形成相对的概念。实际上英文scope更多是指多元的融合与协调，所以我把它改成了下游的组合效应。上游是同一东西放大，下游是不同东西融合，形成一个最佳的效果。
举一些例子跟大家说明T型战略意味着什么。第一个就是宁波余姚市的舜宇光学，这家公司做镜头，2021年的营收大概375亿，它最早是做照相机的镜头，然后做显微镜、望远镜这些玻璃镜头。2003年他们找到一个机会进入手机镜头，手机镜头不是玻璃镜头而是树脂镜头，但都还是光学镜头核心技术的一个变种。后来他们把树脂镜头技术应用在自动驾驶的车载镜头、机器人镜头、机床镜头、医疗设备镜头以及AR/VR镜头，形成一个系列，这些镜头在不同的领域，不同的市场有着广泛的应用。但是舜宇光学只做镜头，并不做应用的最终产品，就是为厂商提供镜头。他们的战略就是给主流的大龙头企业提供基础零配件，做配角。但是要做一个知名的配角，这就是舜宇光学。
它给我了第一个启发：单项冠军是不是只局限在单一的市场，只能够小规模？通过舜宇光学，我发现实际上是可以突破制约，一个核心技术可以生长出很多不同的产品系列，像一棵大树长出分支，这些分支还可以结很多果子。但是万变不离其宗，它的根深深扎在核心技术上。
另外一家企业是深圳的汇川技术，它的产品进入了电动汽车、机器人、智能机床等领域，去年营收约180亿左右。它的产品系列就是电机控制系统，最早是给电梯做电机控制变频器的。后来也给风力发电风轮做电子控制系统。后来发现机会开始做电动汽车和机器人射伏器。射伏器跟变频器的区别就在于规模上要小，速度反应要快，要精准。所以他就在这个方面扩展，同样的电机控制系统从大的变频器到小的（4V）。我开始以为他们是做相关多元化，实际上他们的核心技术是没有变的，都是电机控制系统。有个非常形象的比喻，汽车是横着跑的，电梯是纵向跑的，机器人是转着跑的，都是机械运动，只要用得着电机就需要控制系统，他们就提供控制系统，这就是核心技术的产品系列。
另外两家德国企业，舍弗勒（约150亿欧元）做轴承系列，也是做零配件。它的轴承可以应用在很广泛的市场，包括高铁、汽车、机床、轮船，用得着轴承的都可以提供，当然提供的是高端轴承。另外一家是克恩-⾥伯斯（约8亿欧元），在中国江苏太仓运营，有400多家德国企业聚焦在太仓。克恩-⾥伯斯做各式各样的弹簧，应用在各种不同的领域。
根据这4个案例，可以总结归纳出一个基本的思路——T型战略的产品是成系列的，是在多个产业、多个市场应用的产品系列。最大的特点就在于聚焦技术创造的价值贡献远远大于50%，常常是在70%~80%。这跟相关多元化理论形成了鲜明的对比。
核心竞争力是在1990年由普拉哈拉德与哈默在《哈佛管理评论》提出。举个例子，本田汽车的核心竞争力是小型马达，小型马达衍生出的第一个产品就是摩托车，本田以摩托车打入市场，随着摩托车的成功，小型汽车、小型游艇、除草机等产品都有了核心竞争力小型马达。但是细看，它跟T型战略根本的不同在于最终产品，本田是从零配件做到最终的集成产品，汽车、摩托车、游艇、除草机等，这些产品中核心竞争力马达占的价值贡献低于50%。本田是做to C的，to B照样是这个原理。所以像本田这样的相关多元化，只能够在有限的几个产品和市场应用发力，不能像镜头、电机控制系统、轴承、弹簧可以广泛为其他厂商提供原材料配件，这就是很大的不同。
再举个例子——戴森，它的核心竞争力是数码化引擎，但是它做最终产品，to C的吹风机、吸尘器等，应用的范围相当有限，核心竞争力的价值贡献也远远低于50%。通过我的研究能够说明T型战略、核心竞争力和相关多元化是不同的概念。
还有一些其他的小例子，光锋科技（约25亿）做激光显示系列，开始做激光光源的，在技术上很有原创性，但是一直找不到激光光源的应用场景，没法变现。所以聘请了TCL总裁薄连明，给他提供了两个市场的应用领域。第一个就是激光电影院放映机，他们只提供激光光源，放映机外包OEM给别人，最终跟中国电影发行公司合作，推广到中国的电影院。激光光源放映机有两大优点：一是光源强度是普通的放映机的三倍；二是灯泡寿命3万个小时，原来大概3000-5000小时。第二个应用市场是跟小米合作100英寸激光光源电视机，同样具有光源强度高、寿命长的优点。电视机也外包，只做激光光源，符合T型战略。
用图形给大家演示T型战略的核心内容。眼前的技术应用到眼前的市场是里面的箭头，一个小T；在外面的长弯箭头是未来的市场和未来的技术开发相互影响，未来技术的开发可能来源于未来市场的洞见，未来市场的发展也来源于未来技术的开发，两者形成一个良性循环。用这个例子来说明T型战略的时间的演化，以及眼前与未来的关系。
精一赢家国际化的背景对比，我简单跳过去，中国的精一赢家常常是进口替代，国际化严重不足。跟德国、欧洲、美国、日本、韩国的隐形冠军特点不一样，这些国家的隐形冠军都是高度国际化，国际的营业收入跟总收入占比超过50%。我再延伸一下T型模式跟数字化转型。
02
数字化转型与赋能
有两个案例分享给大家。SHEIN快销时装，主要产品卖给欧美，去年已经超过1000亿人民币，现在正在上市的静默期。另外一个安克充电宝，两者都有一个典型特征，在于端到端的全价值链数字化。他们转型落地实践的突破口就在于从市场端需求的营销大数据出发，收集需求营销大数据，然后反馈给研发，倒逼研发产品及时供给，产品再转到市场进行小批量的AB测试，形成产品的快速迭代。一旦产品定下来以后就进行数字化的订单、库存、生产、广告推送等，全过程数字化。SHEIN的做法是用数字爬虫，他用自己的网站抓取时尚的信息，加上购买二手数据，能够大量挖掘数据，之后进行内部设计、打样，把打样的东西交给厂商去做小批量的生产试错，一旦定下来就是数字化的订单管理、数字化的生产、数字化的广告推送，整个流程从营销端获取信息，一直到最后营销端的整体销售。这种电商跟普通的电商最根本的区别在于内部设计和研发是自己做的，很多地方跟韩都衣舍相似。
安克做充电宝，包括其他电子零部件。它从顾客留下的评论，主要通过亚马逊的评论文字数据进行解析，找到关键点，从中再进行分析挖掘，找到深层的市场需求洞见，然后改良他们的产品。跟快销时装不同，他们的产品不可能快销，所以它进行产品改良，做AB测试，然后产品上市，也是数字化的平台支撑。两个电商都是把微笑曲线的两端研发和营销抓在自己手里，与阿里巴巴和京东只做营销不做研发非常不一样。
我们可以看出，数字化转型和T型战略是一种T型关系，市场营销是数据的来源，研发部门会根据这些数据进行产品迭代，然后提供给市场，市场给反馈后产品又进行迭代，形成一个快速的数字化转型循环。这种商业模式的成功就在于给数字化转型提供了一个新的视角。现在的数字化转型雷声大雨点小，不知道数字化转型到底在哪里做，也不知道怎么变现。这两个案例提供了一个新思路，数字化转型与T型战略相融合，对市场营销和研发之间的关系进行了全新的解读。但是我需要说明这里T型战略跟专精特新和精一赢家的T型是不一样的，刚才提到了SHEIN和安克都是to B的，做最终产品，不是做零配件，但它们是T型战略在数字化转型中的应用，类似于精一赢家的T型战略。
03
T型战略与动态能力
同样，学术研究能够进一步解读动态能力的来源与内容。我们知道动态能力包括认知的维度和应用的维度，跟持续学习高度相关。但是动态能力到底来源于什么地方？具体包含哪些内容？认知维度包含哪些内容，应用维度包含哪些内容？刚才的T型战略，特别是数字化转型的启发能够回答这两个问题：动态能力来自于营销和研发的良性循环，营销和研发单独一方不构成动态能力，两者形成良性循环构成了动态能力。从市场找洞见，然后研发，产品反馈给营销，营销再反馈给研发，研发再提出产品迭代的循环，动态能力因此而生，源头活水就在于此。动态能力的具体内容由营销与研发构成，整个商业模式最核心的战略就来自于营销和研发，其他的都是次生的、伴随的功能。
T型战略与三台架构也有着内在的联系。三台架构是指像华为的前台、中台、后台，在此基础上进行推导和演化，我推出拟人化的三台架构。
前台相当于四肢，是最直接的执行单元，它是可分解任务的最小单元，是客户经理、交付经理和产品经理三者的融合，让听得见炮火的人呼唤炮火，海底捞、商场商店这些连锁店的店面就是典型的前台。
中台是任务执行的导向赋能，为前台提供所需要的资源，也就是所呼唤的炮火由中台来提供，凡是前台共享的资源全部放在后台。中国很多小店的运货、物流、产品的选购等都由中台派大卡车去交货、卸货、拉货。华为共享平台，包括财务、人力、生产、分销渠道、广告、定价等也是由中台来做。
后台是总部关于方向的长期战略定位、基础研发、企业文化、人才培养等，后台的主要功能就在于长期性，不能用KPI进行管控。而中台和前台都是短期的，可以用KPI去衡量。T型战略就是中台是技术共享的部分，横向的市场应用是前台，众多的前台由一个纵向的技术平台支撑。换句话讲，当企业有一个技术平台和多元市场应用的时候，适合三台架构。这就是三台和T型战略的关系。
到此我有一个小总结，由三种逻辑思考推出阴阳。世界上有三大逻辑系统，第一个逻辑系统是非此即彼，中间没有交叉，非黑即白。第二种是两者兼顾，全部交叉或者完全重合，黑白变成灰。第三个是阴阳平衡。阴阳平衡有部分的交叉和重合，又有部分的离散和分离，有黑灰白三种颜色。这三种颜色看阴阳图，大家能看出来白的部分中间的黑，实际上跟周围的白混合变成了浅灰，而黑的部分中的白和周围的黑融合变成了深灰，深灰在黑中得到了容忍，浅灰在白中得到容忍。中间灰的部分就是中间派或者骑墙派，实际上属于温和派。政治上美国的民主党和共和党极端分子就是黑白，但是大部分老百姓是是中庸的，既有共和党的一部分也有民主党的一部分。美国大选的成功就在于把基本盘稳定以后，还能够把对方的温和派给吸引过来。
阴阳有三个核心的机制。第一个机制是非对称，意思是两者结合的时候为了一个具体的目标，双方矛盾的一方一定是占多数，不能是50对50，也不可能是100对0，一定是50以上和50以下非对称的。第二个是转化性，相互转化就是到一定的临界点会转化到对方那去，如果没到临界点可以返回，跟马克思、恩格斯的矛盾辩证法观点不一样，并不是从量变到质变的线性，而是可以来回调整。第三个最重要的是非对称的平衡，往往是50以上比50以下，非对称太大了不好、太小了也不好。
在案例研究中我发现它的区间应该在82开、73开和64开三个区间，即弱方最小不能低于20%，否则不能够起到相生相克的作用。强方不能超过80%，否则优势太大无法平衡。同样，强势方最低不能低于60%，弱方最高不能超过40%。相当于弱方的区间是20%~40%，强方是60%~80%，以非对称形式存在。
04
产业集群生态化
接下来我快速介绍一下产业集群、专精特新企业和生态系统的关系。产业集群是指在同一个领域的高度聚集、相互高度依赖的企业群体，最大特征是产业集群的所有成员共享一个平台，不同的成员共享的基础设施平台。产业集群具有产业和地理双重的特征，类似于具有地理产业特征的生态系统，跟地方政府的利益和权限高度吻合，带动地方政府数据收集能力和动力大大提升，所以产业集群是最符合省、市、县数字化的这个突破口。
产业集群里面生态化的特征可以用三螺旋创新体系来说明，即企业、高校、政府为三大主体，有三种三螺旋的创新体系。一个是以美国硅谷为案例的，斯坦福大学为首要发起人，把企业和政府吸引过来形成一个双螺旋造型体系。荷兰埃因霍温是飞利浦总部的原所在地，后来飞利浦搬到了阿姆斯特丹，但是把研发总部留在了埃因霍温，同时把半导体行业甩出去，欧洲两家顶尖的硅谷半导体企业都是飞利浦裂变出来的。飞利浦以企业为起步，跟高校和政府合作建立了生态系统。最后一个例子是中国深圳，本来是一个小渔村，靠政府在一穷二白的条件下打造出来，产生了一些小企业，小企业变成中型企业、大型企业，各种大学和研究所慢慢聚集。以上三个创新的成功案例说明了三螺旋创新体系的三种不同路径。
最后提一下创新死亡谷。在基础研发方面，政府和大学的基金及能力绰绰有余，在新产品开发上企业资金和能力比较强，但中间应用科学研究成了断裂点，就会成为创新的死亡谷。我们现在希望能够通过产学研建立一个桥梁，天使风投在资金方面进行弥补。但是大学和企业在这方面能力非常弱，需要大学和企业合作建立产学研合作的创新体系，才能在创新死亡谷上搭起这个桥梁。
最后的结论就是精一赢家是小龙头企业。小龙头企业符合中国传统文化价值观，宁为鸡头不为牛尾；山不在高，有仙则名，水不在深，有龙则灵。T型战略由数字化转型，即在微笑曲线上端的营销与研发互为杠杆。生态就是具有多样性质的组织相互依赖、相互补充、共生共赢、相互演化。他们共同享受一个平台，企业竞合的双重模式的平衡，竞争与合作同时产生。双龙头的生态和竞合的生态，包括T型战略和三台架构都符合中国传统阴阳平衡的哲学。
嘉宾简介
李平
李平（Peter Ping Li）是宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授，也是丹麦哥本哈根商学院中国企业管理领域终身正教授，以及浙江大学求是讲座教授。
李平教授的研究主题包括“发展中国家跨国公司赶超战略”及“中国传统思想在现代管理领域的应用”，并在该两大领域中位居全球领军地位。他在斯坦福大学全球前2%顶尖学者工商管理领域2021年度排名第693位（一共44,945位），也是中国国内学者入选4位之一。
李平教授获得研究资助近573万美元，包括2017年度中国自然科学基金重点项目（有关国际并购整合）资助近300万人民币。
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